В управлении сложилась парадоксальная ситуация.
- С одной стороны, о лидерстве говорят так много и везде, что это слово практически потеряло свой первоначальный смысл.
- С другой стороны, бизнесу как никогда нужны люди, способные вести за собой, и структуры, которые работают эффективно.
Но что делать, если за пять лет компания перекормила сотрудников идеями командного духа до такой степени, что они перестали работать? Выбрасывать накопленный багаж на помойку — последнее дело. Гораздо разумнее переработать его в удобрение для роста. Именно здесь на сцену выходит понятие «лидерский функционал» — не как должность, а как набор действий и зона ответственности, которую можно и нужно делегировать.
Речь пойдет не об очередной теории, а о практическом эксперименте. О том, как бесполезный культ лидерства удалось переформатировать в мощный двигатель компании. О том, как объяснить менеджменту, что они не пупы земли, а высокооплачиваемая обслуга, и как дать низовым подразделениям право не просить, а требовать.
Лидер и руководитель — это не одно и то же
Основная проблема современных корпораций — подмена понятий. Зайдите в любую вторую компанию, и вы увидите начальников отдела продаж с табличками «Лидер отдела продаж», руководителей направлений, именующих себя «Лидерами коммерческого блока». Это не просто игра слов, это формирование ложной психологической установки.
Если мы заглянем в суть, то увидим колоссальную разницу. Руководитель — это человек, которого назначили. У него есть ресурсы, бюджет, штатное расписание и, самое главное, — ответственность. Его задача — управлять, контролировать и отвечать за результат. Лидер же — это человек, за которым идут. У него может не быть формальной власти, но есть авторитет и энергия.
Путать эти понятия — всё равно что путать штурмана с капитаном. Штурман знает, куда плыть, но капитан отвечает за то, чтобы корабль не разбился о скалы.
В погоне за модой на народное управление многие забыли, что простое переименование должности не меняет сути работы. Это профанация, которая создает вакуум. Люди слышат слово «лидер», но не видят лидерского поведения, и это порождает цинизм. Именно здесь кроется ключ к трансформации. Нужно перестать раздавать титулы и начать распределять лидерский функционал.
Вакуум между верхами и «низами
Любая большая организация страдает одной и той же болезнью — разрывом между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками (низовкой). Верхушка, погруженная в стратегические отчеты и совещания, забывает простую истину: они — высокооплачиваемая обслуга тех, кто приносит живые деньги. Не наоборот.
Низовка чувствует эту отстраненность. Пробиться с идеей или проблемой через кордоны ассистентов и регламенты крайне тяжело. В итоге возникает антагонистический вакуум: «они там, наверху, ничего не понимают», а «они там, внизу, ничего не хотят делать». Этот вакуум нужно чем-то заполнить. Страхом? Нет. Бюрократией? Уже есть. Лучше заполнить его правильно переработанной идеей лидерства.
Экспериментальным путем было выяснено, что лучший заполнитель — это смещение фокуса внимания. Если вы не можете быстро изменить менталитет начальников (а это процесс долгий и болезненный), измените менталитет низовки. Дайте им не абстрактное чувство команды, а конкретное чувство лидерского функционала.
Эксперимент: два подхода к трансформации команды в экипаж
Для того чтобы проверить теорию, был поставлен ряд экспериментов. Результаты оказались более чем интересными. Суть эксперимента заключалась в отказе от понятия «команда» в пользу понятия «экипаж».
В чем разница?
Команда — это нечто абстрактно-дружное, где все друг друга любят. Экипаж — это группа профессионалов, привязанных к одной цели и одному механизму. У пилотов в кабине нет задачи любить второго пилота. У них есть задача — посадить самолет. Для трансформации потребовался новый игрок — не эйчар с педагогическим образованием, а инженер по коммуникациям (специалист по комьюнити).
Его работа строилась на двух подходах:
- Лобовой подход (или «метод погружения»). Специалист создавал среду, в которой топ-менеджмент был вынужден регулярно окунаться в реальность низовых подразделений. Не с проверками, а как участник процесса. Параллельно низовке втолковывалось, что они не просто винтики, а ключевой элемент экипажа.
- Косвенный подход (или «метод колючей проволоки»). Этот подход сложнее, но эффективнее. Он базируется на уважении к профессионализму. Наверху часто оказываются люди, которые когда-то были хорошими специалистами, но потеряли реактивную динамику — скорость реакции и чутье из-за функционального коллапса (разбухания отчетности). Внизу же — «военслинс», выживают те, кто реально умеет делать дело.
Задача инженера по коммуникациям — скрестить эти два мира, используя старые лозунги о единой семье как цементирующий раствор, но наполнив их новым смыслом. Теперь лозунг звучал так: «Мы все одна большая семья, но в этой семье папа — это отдел продаж, и его нужно слушаться».
Как подарить низовке чувство исключительности
Ключевой момент всей перестройки — это хирургическое смещение акцентов. Нельзя просто прийти и сказать: «Ребята, вы теперь лидеры».
Это вызовет смех.
Нужно использовать ту базу, которая уже вдолблена за пять лет. Все уже знают, что лидер — это хорошо. Значит, не надо учить их заново, надо просто переустановить базис, на кого именно этот ярлык вешать.
В рамках эксперимента было сделано следующее: статус лидера был снят с должностей и привязан к подразделениям, определяющим успех компании. Например, в одном из кейсов было объявлено:
- Руководители есть, и они управляют процессами.
- А вот лидерский функционал теперь закреплен за отделом продаж и операционными подразделениями.
Им объяснили: «Вы теперь не просто просители. Вы — локомотив. Вы — лицо компании. Если вы не сработаете, всё остальное можно умножить на ноль. Поэтому вы имеете право не просить, а требовать. Требовать ресурсы, требовать скорость, требовать условия. Вы — ведущие, все остальные — ведомые (в рамках обеспечения вашей работы)».
Это породило совершенно другую внутреннюю установку. У низовки появилось чувство исключительности и генерации. Они перестали чувствовать себя маленькими людьми, которые должны пробивать стены. Они начали чувствовать себя хозяевами положения, на которых завязан весь результат.
Эффект колючей проволоки: скрещивание ежа со змеей
Результат этого подхода образно можно назвать «колючей проволокой». Помните анекдот про скрещивание ежа со змеей? Получается 6 метров колючей проволоки — злющей, гибкой и практичной. Примерно то же самое произошло и в компании.
Старый, порядком поднадоевший миф о лидерстве (мы все одна команда) был использован как проволока-основа. А новый, жесткий прагматизм низовки, получившей право голоса и право требования, стал теми самыми «колючками».
Этот симбиоз дал неожиданный эффект:
- Для топ-менеджмента: Они вдруг обнаружили, что остались просто руководителями, а титул «лидер» уплыл из их кабинетов в открытое пространство оупен-спейса. Кто-то обиделся (ведь они привыкли к красивому слову в резюме), но эффект для бизнеса это дало колоссальный.
- Для бизнеса: Скорость принятия решений выросла. Запросы отдела продаж перестали быть просьбами, которые можно положить под сукно. Они стали требованиями ключевого звена, игнорировать которые означало тормозить всю компанию.
Как видно из диаграммы, перекладывание лидерского функционала на плечи определяющих подразделений (продажи, операционка) и отказ от формального лидерства менеджмента привели к тому, что бизнес-процессы ускорились, а атмосфера в коллективе стала более здоровой, несмотря на то, что некоторым топам это пришлось не по вкусу. Целью было не создание клуба по интересам, а получение реального эффекта на сложном рынке. И эта цель была достигнута.
От слов к делу
Итак, если в вашей компании за несколько лет сформировался устойчивый культ командного духа и лидерства, но результата это не приносит — не спешите все ломать. Подумайте о том, как использовать этот ресурс.
Ключевой вывод, который можно сделать из этого опыта, прост: пора перестать говорить о лидерах и начать говорить о лидерском функционале. Пора разделить понятия: есть руководители (они управляют), а есть лидерские подразделения (они задают вектор). Дайте низовке право требовать. Сделайте их исключительными. Перестаньте быть просто семьей и станьте экипажем, где у каждого своя, четко очерченная зона ответственности и прав.
Попробуйте этот способ. Возможно, именно сейчас вашей компании не хватает не очередного тимбилдинга, а здоровой переакцентации внимания и честного ответа на вопрос: «Кто здесь на самом деле тянет лямку, а кто просто держит флаг?»
