В последнее время, общаясь с собственниками компаний, ловишь себя на мысли, что экономика — это далеко не самое страшное. Есть вещи пострашнее инфляции и ключевой ставки. Есть то, что находится в головах у руководителей. И сегодня хочется поговорить о довольно деликатном, но невероятно распространенном явлении, которое в кулуарах уже давно окрестили грубоватым, но точным словом — даунбизнес.
Сама по себе аналогия, конечно, провокационная. В жизни синдром Дауна — это тяжелая генетическая особенность, и проводить прямые параллели с коммерцией даже как-то неловко. Но когда сталкиваешься с ситуациями в управленческом консалтинге, по-другому назвать это трудно.
Речь идет о хронически убыточных подразделениях, которые существуют вопреки всякой логике, здравому смыслу и математике. И вопрос не в том, почему они убыточны, а в том, почему бизнес приносит убытки на протяжении многих лет, а собственник упорно отказывается это замечать.
Бесплатный сыр и вечные дети
Представьте типичную картину: проводится аудит крупной компании. Есть несколько направлений, которые стабильно кормят всю структуру. А на их фоне — два отдела, которые висят мертвым грузом. Они не просто не зарабатывают, они активно съедают прибыль остальных, повышая накладные расходы на 15-20%. Казалось бы, ситуация очевидная — хирургическое вмешательство необходимо. Но нет, руководство на это смотрит сквозь пальцы.
- Начинаешь задавать вопросы: «Ребята, вот этот отдел общепита у вас уже четыре года в минусе. Вы понимаете, что это дыра?».
- В ответ слышишь уверенное: «Так это же инвестиции в будущее! Они набираются опыта».
Проходит 15 лет, и второй отдел, который должен был «набраться опыта», все так же висит на шее у компании. Где бизнес-план, где стратегия выхода на ноль? Документов нет, есть только смутная надежда, что однажды всё само собой случится.
Вот это и есть классический симптом. Когда проект превращается в «вечного ребенка». За ним ухаживают, его кормят, оправдывают его существование высокими материями вроде «команда должна сыграться» или «мы заходим на новый рынок». Но годы идут, рынок давно поделен, команда состарилась, а воз и ныне там.
Кредитный наркоз и страх перед реальностью
Самое печальное, что сегодня, в эпоху высокой ключевой ставки, таких «даунбизнесов» становится только больше. Почему? Потому что включается эффект надежды, граничащий с самообманом. Вот классический пример, который наблюдается у многих игроков рынка: ставка рефинансирования взлетела до небес, кредиты стали золотыми.
Любой адекватный финансист скажет: если у тебя нет своих оборотных средств и ты сидишь на длинных кредитных линиях под 28-30% годовых, сворачивай лавочку. Срочно. Вчера.
Но нет, находятся смелые предприниматели, которые пятый, шестой, седьмой месяц тянут эту лямку. Проценты съедают не только прибыль, они уходят в тело долга. Компания генерирует чистый убыток, а собственник тешит себя иллюзией, что скоро ставка упадет до 12%, и всё наладится. Он не хочет фиксировать убыток сегодня, предпочитая медленно сползать в пропасть.
И когда мы пытаемся найти причину такого поведения, ответ один — нежелание признать, что проект мертв. Это не анализ рынка, это клиника.
Задумайтесь, почему бизнес приносит убытки в таких условиях? Да потому что модель, работавшая в эпоху дешевых денег, перестала быть жизнеспособной. Рынок стремительно меняет конфигурацию, потребитель ужимается, номенклатура товаров должна меняться на треть. Но вместо того чтобы срочно сбрасывать неликвиды, сокращать площади и резать косты, многие просто замирают в надежде на авось.
Ответственность или её отсутствие?
Руководитель, тем более владелец, — это человек, который обязан мыслить логическими категориями. Бизнес — это не игра в рулетку, а управление рисками. И здесь мы подходим к самому главному. Феномен «даунбизнеса» — это не про глупость в чистом виде. Это про безответственность. Причем безответственность многогранную.
- Во-первых, перед собой и своей семьей. Когда человек лезет в долги, понимая, что отдача если и будет, то лет через десять, он ставит под удар благополучие близких.
- Во-вторых, перед партнерами, которые могут рассчитывать на дивиденды или развитие.
- В-третьих, перед сотрудниками. Сотрудникам годами внушают ложную надежду, что вот-вот мы выстрелим, что нужно потерпеть, затянуть пояса.
А по факту люди просто теряют годы жизни в компании-банкроте, не решаясь сменить работу только из-за лояльности к шефу.
Эта ложная надежда страшнее любых кризисов. Она парализует волю. И когда собственник говорит: «Мы должны сохранить команду любой ценой», сохраняя при этом убыточный юнит, он лукавит. Он просто боится принимать неприятное решение.
Лекарство от «даунбизнеса»
Так что же делать? Как перестать задаваться вопросом, почему бизнес приносит убытки, и начать, наконец, их устранять?
Ответ банален до скрежета зубовного: нужен холодный душ. Нужно взять все свои проекты и посмотреть на них не как на любимых детей, а как на агрегаторы денежного потока. Если подразделение или продукт не окупается годами, если нет четкого, подкрепленного цифрами плана выхода из минуса, если вы держитесь за актив только потому, что жалко его продать или закрыть — это уже не бизнес. Это иждивение.
В такие моменты, наверное, каждому собственнику не помешал бы поход к хорошему психотерапевту или хотя бы жесткий разговор с самим собой. Выпить таблетку здравого смысла, выключить эмоции и посмотреть правде в глаза. Ситуация в экономике сейчас не та, чтобы кормить паразитов. И чем быстрее вы избавитесь от балласта, тем быстрее наладится дыхание у всей компании.
А иначе диагноз, увы, подтвердится. И фамилия этому диагнозу — «даунбизнес».
