Кажется, что ответ очевиден. Дилетант не опытен, профессионал умен и хорошо информирован. Однако, если задуматься, разница не в объеме знаний, а в их качестве и в том, как их передают.
Представьте себе две книги на полке: одна – фундаментальный труд признанного эксперта с десятками лет практики, другая – яркий бестселлер «7 секретов невероятных продаж за неделю». И та, и другая могут говорить об одном: о мотивации команды, о повышении эффективности, о построении системы. Со стороны может показаться, что они дают одинаковые советы. Но почему же тогда тяжелый, сложный том эксперта читают единицы, а легкая «жвачка» расходится огромными тиражами?
Ответ прост и неприятен для нашего мозга. Дилетант (или популист) говорит вам ЧТО нужно сделать. Его посыл прост и вдохновляющ: «Внедрите KPI, и прибыль взлетит!», «Мотивируйте сотрудников, и они будут работать лучше!». Это звучит логично, приятно и не требует от нас немедленного умственного напряжения. Мы чувствуем просветление и готовность действовать.
Профессионал же делает шаг дальше. Да, он тоже скажет ЧТО необходимо. Но его главная ценность в том, что он объясняет КАК это сделать. А вот «как» — это уже территория сложностей, нюансов, необходимости включать критическое мышление и заставлять себя думать. Это требует усилий, а в эпоху клипового мышления и готовых решений нам всё чаще хочется избежать этого труда.
Именно поэтому многие руководители и предприниматели, особенно начинающие, выбирают простой путь. Они поглощают вдохновляющую «жвачку», заряжаются энтузиазмом и бегут внедрять. Но затем на полном ходу «получают мордой об стол», сталкиваясь с суровой реальностью. Оказывается, мало знать, что нужно внедрить систему экономического стимулирования. Надо понимать, с чего начать, какую формулу расчёта выбрать, как это соотносится с учётной политикой и, самое главное, как провести это изменение в живом коллективе.
Главный вопрос при любых изменениях: с чего начать?
Допустим, вы осознали необходимость перемен. У вас есть целый список очевидных и правильных вещей: новая система мотивации, пересмотр бизнес-процессов, внедрение CRM-системы. Первый и самый парализующий вопрос: «С чего начать?»
Классическая (и ошибочная) реакция – запустить перемены по всей компании разом. Объявляется масштабная реформа, проводится общее собрание, все получают новые инструкции, в офисе царит суета. Кажется, что процесс пошел. Но проходит неделя, месяц, и волна энтузиазма спадает. Суета затихает, а на деле ничего не меняется. Всё возвращается на круги своя. Почему?
Потому что изменения были объявлены, но не проведены. Сотрудники, особенно те, от которых реально зависит успех бизнеса, просто проигнорировали новшество или сделали вид, что соблюдают. Итог: разочарование, потеря времени и ресурсов, а также стойкое убеждение, что «в нашей компании ничего внедрить нельзя».
Живой пример: система экономического стимулирования
Возьмем конкретный и больной для многих пример – внедрение или изменение системы KPI и экономического стимулирования. Это не статичный документ. В динамичном бизнесе показатели для линейных подразделений должны пересматриваться как минимум раз в квартал. Для руководителей высшего и среднего звена – не реже, чем раз в полгода. Это живой инструмент управления, а не «галочка» для отчёта.
Но когда компания пытается взяться за это, часто возникает ступор. Разрабатывают красивые таблицы, прописывают сложные формулы, а потом… упираются в стену. Система не работает, данные для расчётов не собираются, руководители саботируют.
Знаете, в чём корень проблемы? Чаще всего – в незнании технологии внедрения изменений. Или в нежелании включить мозги и здравый смысл. Любое изменение в компании – это в первую очередь изменение в поведении людей. А людей нельзя изменить приказом на бумаге. Нужна стратегия.
Ключ к успеху: воронка влияния сверху вниз
Здравый смысл подсказывает простое правило. Любое изменение нужно начинать не с широких масс, а с самой маленькой по численности, но самой влиятельной группы в компании. С той группы, чьё мнение и пример являются определяющими для всех остальных. Если вы сможете внедрить новшество там, оно, как на смазанных салазках, покатится по всей организации.
Кто эта группа? Ответ очевиден – топ-менеджмент.
В этом и заключается парадокс и главная ошибка. Самые высокооплачиваемые, самые влиятельные и, как это ни грустно, часто самые «тормознутые» в восприятии новшеств люди должны стать первопроходцами. Не низовые сотрудники, которые и так загружены операционной работой, а именно топы.
Правильная технология выглядит так:
- Разработали новую систему мотивации для компании? Сначала внедрите и заставьте работать по ней самих топ-менеджеров. Пусть они месяц-два живут с этими KPI, получают по ним премии или недополучают.
- После того как система обкатана на верхушке и дала первые (пусть и сырые) результаты, опускайтесь на уровень ниже. Распространите её на всех руководителей департаментов и начальников отделов.
- Следующий шаг – офисные сотрудники и ключевые специалисты.
- И только в последнюю очередь, когда механизм отлажен и принят всеми вышестоящими звеньями, – на всю остальную команду.
Эта стратегия называется «сверху вниз» или «постепенное расширение воронки влияния». Вы не ломаете сопротивление всей компании сразу, а последовательно преодолеваете его, начиная с самого центра власти.
Что происходит в реальности? И почему ничего не меняется
А теперь давайте посмотрим на типичную, увы, картину. Сначала громко декларируется: «Внедряем новую систему мотивации!». Потом её начинают в спешке «тестировать». Умные и хитрые сотрудники (часто из тех самых топов) находят лазейки, чтобы саботировать или обернуть систему себе на пользу, и успешно её «сливают». В итоге благие намерения оборачиваются очередным витком контроля и давления на рядовых сотрудников, которые и так работают в полную силу.
Основные же «бенефициары» старых, неэффективных порядков как сидели, по выражению автора, «на жопе ровно», так и продолжают сидеть. Компания тратит ресурсы, менеджеры по персоналу выгорают, а результат – ноль. Потому что начали не с той стороны.
Возвращаясь к профессионализму
Итак, в чём же итоговая разница между дилетантом и профессионалом в бизнесе? Дилетант даёт вам идею и вдохновение. Профессионал даёт вам идею, инструмент и, что критично, инструкцию по применению этого инструмента в сложной человеческой системе.
Прежде чем бросаться внедрять очередную модную методику, задайте себе вопрос: «Я понимаю, ЧТО делать. Но понимаю ли я, КАК это сделать в моей компании? С кого начать?»
Если вы решили провести изменения, начните эксперимент. Соберите волю в кулак и направьте усилия не на общую массу, а на самую малочисленную, самую высокооплачиваемую и самую влиятельную часть вашего бизнеса – на топ-менеджмент. Заставьте их пинками (метафорически, конечно) работать по новым правилам. Это будет самый сложный, но и самый результативный первый шаг.
Именно готовность идти этим сложным путём, а не искать простые ответы, и отличает профессионального руководителя от дилетанта, играющего в бизнес. Потому что настоящие изменения начинаются не с приказа, а с личного примера тех, кто находится наверху.
С нетерпением ждем ваших вопросов и готовы обсудить эту тему!
