Наверное, каждый руководитель или владелец бизнеса хотя бы раз в жизни сталкивался с ситуацией, когда срочно нужен золотой специалист. Оборудование уже закуплено, проект горит, а продажи падают. И тут перед управленцем встает дилемма, знакомая еще с советских времен: делать своего или переманивать чужого?
В деловой среде этот вопрос стоит как никогда остро. С одной стороны, нам твердят о важности человеческого капитала, о необходимости растить кадры внутри компании, вкладываться в обучение и лояльность. С другой — жестокая реальность рынка диктует свои правила: если у конкурента уже есть готовый боец, который завтра принесет прибыль, стоит ли ждать полгода, пока ваш новичок набьет шишки?
В этой статье мы поговорим о том, что же все-таки эффективнее: хантинг сотрудников или воспитание кадров. Рассмотрим ситуацию не с точки зрения идеальных учебников по менеджменту, а с позиции здравого смысла, циничной выгоды и, как ни странно, военной этики.
Время — единственная невосполнимая валюта
Тезис: Пока вы растите специалиста, конкуренты зарабатывают деньги и захватывают вашу долю рынка.
Представьте классическую ситуацию: у вашей компании появилось новое оборудование или новое направление услуг. Скажем, сложная процессинговая схема или высокотехнологичные продажи. Технолог или продажник нужны «вчера». У вас внутри есть толковый парень. Он неглупый, старательный, но он ноль в новой теме. Ему нужно учиться. А у прямого конкурента, который работает по такой же схеме уже год, есть спец, который знает все подводные камни.
Когда мы начинаем рассуждать на тему хантинг сотрудников или воспитание кадров, первое, что нужно учитывать — это скорость денег. Обучая своего, вы запускаете процесс длиной в несколько месяцев. Всё это время вы платите новичку зарплату, допускаете его ошибки, которые стоят клиентов, и терпите убытки. Конкурент же в это время не стоит на месте. Пользуясь вашей медлительностью, он штопает рынок, забирает ваших потенциальных клиентов и укрепляет свои позиции.
Сторонники органического роста часто забывают про упущенную выгоду. Да, выращенный вами специалист, скорее всего, будет лоялен и благодарен. Но вопрос в том, доживет ли компания до момента его полного взросления? В условиях нестабильного рынка, когда обороты падают, а конкуренция обостряется, ставка на долгосрочное обучение может стоить бизнесу жизни.
Охота как ослабление позиций врага
Тезис: Переманивая ключевого сотрудника у недобросовестного конкурента, вы решаете две задачи: усиливаете себя и ослабляете его.
В обсуждении дилеммы переманивать сотрудников или воспитать самому часто упускают важный стратегический аспект. Хантинг — это не просто покупка компетенции. Это инструмент конкурентной борьбы. Но здесь важно понимать, кто перед вами.
Конкуренты бывают разными. Есть компании-соперники, с которыми у вас сложились здоровые, спортивные отношения. Вы соревнуетесь, но в рамках приличий. Переманивать специалистов у такого дружественного лагеря — дело рисковое и этически сомнительное. Это может спровоцировать ответную охоту за вашими головами и превратить рынок в помойку.
Однако есть и другой тип игроков. Те, кто ведет себя беспардонно, демпингует, играет грязно и не соблюдает правила. Вот тут стратегия меняется кардинально. В споре о том, что эффективнее — хантинг или воспитание у такого оппонента, — побеждает охота.
Когда вы уводите у недобросовестного конкурента лучшего технолога или звездного продажника, вы не просто получаете его знания и базу клиентов. Вы целенаправленно проваливаете позиции врага. Его проекты начинают буксовать, продажи падают, клиенты уходят в неопределенности. Вы наносите удар по его репутации и операционной способности. Это как вынуть ключевой элемент из работающего механизма — он встанет. По сути, вы платите зарплату не просто новому сотруднику, а за дестабилизацию целой компании-противника.
Психология перехода и правило первого удара
Тезис: Если вы ведете войну за выживание, правила честного боя не работают — нужно бить первым.
Здесь мы подходим к самому циничному, но эффективному аргументу в пользу хантинга.
- Многие руководители боятся: «А если я переманю кого-то, потом переманят у меня».
Это работает только в одном случае — если вы играете в одни ворота с порядочными соперниками. Если же конкурент играет грязно и не считается с нормами, он все равно попытается вас ослабить при первой возможности. Зачем же ждать?
Есть очень мудрая мысль: «Если дело дошло до драки, бей первым». Это применимо и к бизнесу. Если рынок превратился в поле боя, если противник не стесняется в методах, то разговоры о долгом и нравственном воспитании кадров становятся просто опасными.
В ситуации войны выживает сильнейший и быстрейший. Наняв сотрудника конкурента, вы не просто усиливаете свой отдел продаж. Вы лишаете врага возможности нанести вам удар этим же самым специалистом. Более того, вы получаете его технологии продаж, его наработки и, возможно, часть клиентской базы. Это комплексный выигрыш. Поэтому, когда встает вопрос ребром, ответ очевиден: иногда нужно принимать непопулярные решения, иначе ваше подраздерие просто сдохнет под огнем конкуренции.
Цена вопроса и метод кнута и пряника
Тезис: Переплата специалисту окупается ослаблением врага, а если нет — всегда есть запасной план.
Один из главных страхов при найме чужого — это зарплата. Допустим, рыночная стоимость специалиста 250 условных единиц. Но, понимая, что он вам нужен позарез, и что вы хотите его увести от конкурента, он просит 500. Дорого? Со стороны финансового директора — возможно. Со стороны стратега — нет.
Почему? Потому что эти 500 единиц включают в себя не только его работу. Вы платите за:
- Мгновенное получение компетенций (вы не ждали полгода).
- Ослабление позиций врага (конкурент ищет замену и теряет темп).
- Технологии и базы, которые он принесет (часто это стоит дороже его годовой зарплаты).
Даже если вы переплачиваете 100% к рыночной ставке, а он приносит вам только 20% ожидаемой пользы, факт ослабления врага часто перекрывает эти издержки. Это и есть тот самый многофакторный анализ, о котором забывают местечковые управленцы.
Более того, существует жесткая, но рабочая стратегия тест-драйва. Если специалист, придя к вам на завышенную ставку, не подтверждает свой статус суперпрофессионала, у вас всегда есть рычаг давления. Обратной дороги у него, как правило, нет. Сжег мосты с прошлым работодателем, репутация на рынке подмочена (особенно если переход был громким), мелькать в резюме с частыми переходами опасно.
В этом случае вы можете честно сказать: «Ты не тянешь, вот твоя реальная цена». Скорее всего, он останется на новых условиях, потому что идти ему уже некуда.
Конечно, если человек показывает результат, ему не только сохраняют обещанную зарплату, но и повышают. Но если нет — вы ничего не теряете. Вы уже получили главное: враг ослаблен, а вы проверили гипотезу.
Мир — это мир, а война — это война
Тезис: Подход к найму зависит от внешней среды: в стабильности растим кадры, в кризис — охотимся.
Подводя итог этому длинному рассуждению, важно сделать оговорку. Было бы глупо отрицать пользу воспитания кадров в принципе. Вкладывать в человеческий потенциал, создавать кадровый резерв, растить лояльных «старожилов» — это основа устойчивого развития. В спокойное, стабильное время, когда рынок растет, а конкуренция носит здоровый характер, нужно заниматься именно этим.
Но мир не всегда стабилен. Санкции, кризисы, падение спроса, агрессивное поведение соседей по рынку — всё это меняет правила игры. В такие моменты думать о долгосрочном взращивании — роскошь, которую нельзя себе позволить.
Хантинг сотрудников или воспитание кадров? Ответ прост: смотрите на обстановку.
- Если вокруг мир и предсказуемость — сейте разумное, доброе, вечное, растите кадры.
- Если началась война — берите лучшее у врага здесь и сейчас, чтобы победить и выжить.
На войне как на войне. Иногда приходится принимать жесткие и даже непопулярные решения, чтобы твой бизнес не просто выжил, а вышел из схватки победителем.
