В предпринимательской среде сложился опасный миф. Звучит он примерно так:
- «Наш отдел продаж выдаёт максимум. Больше этот коллектив физически не заработает».
Эта фраза произносится с такой уверенностью, будто речь идёт о законе физики. Но за ней чаще всего стоит не знание реального положения дел, а элементарное отсутствие управленческой математики.
Мощность продаж — термин, который для многих коммерческих директоров звучит так же странно, как прозрачный бетон для строителя. Все привыкли считать мощность производства: станко-часы, загрузку склада, пропускную способность логистики. Но почему-то мало кто догадывается применить ту же логику к живым людям, которые ежедневно ведут переговоры и выставляют счета. А зря. Именно здесь прячутся тонны неучтённой выручки.
Когда рост оказался призрачным
В ходе хозяйственной диагностики одного предприятия, совмещающего оптовую и розничную работу, обнаружилась любопытная закономерность. Несколько направлений, несколько отделов продаж — стандартный для малого и среднего бизнеса набор. Первое, что бросилось в глаза при изучении отчётности: цифры красивые. Прирост текущего года к прошлому перевалил за 20%. Владелец бизнеса пребывал в благодушном настроении ровно до того момента, пока не начался детальный анализ.
Выяснилось: из 20% прироста примерно 18% пришлось на удорожание закупочной цены. Рост оказался инфляционным надуванием пузыря. Физический объём проданных единиц товара практически не изменился. Более того, в некоторых категориях он даже упал, просто падение замаскировали выросшие цены.
Фактически коллектив сработал вхолостую. Выручка повысилась, а покупательная способность заработанных денег — нет. Реальный вклад сотрудников в развитие компании остался нулевым.
Когда начались разговоры с руководителями коммерческих подразделений, прозвучал классический набор отговорок:
- «Рынок не тот».
- «Конкуренты демпингуют».
- «Мы выжаты как лимоны, больше продать нереально».
На вопрос:
- «А вы пробовали рассчитать, сколько в принципе может продать ваш отдел, если каждого обучить и правильно замотивировать?»
следовало недоумённое молчание.
С этого момента начинается самое интересное.
Человеческий фактор против сухой статистики
В производстве всё просто. Есть станок с паспортной производительностью 100 деталей в час. Он либо выдаёт 100, либо ломается. У человека же производительность — величина непаспортная и зависимая от множества невидимых нитей: знания ассортимента, навыка работы с возражениями, психотипа, настроения, наконец.
Поэтому оценивать мощность продаж через среднюю температуру по больнице — путь в никуда. Если в отделе из десяти человек восьмеро продают слабо, а двое — гении бизнеса, то средний показатель будет обнадёживающим, но не отражающим реального потенциала большинства сотрудников.
И здесь на помощь приходит старый, как мир, но незаслуженно забытый приём. Называется он расчёт медианной мощности. Никакого колдовства. Простота, доступная любому владельцу Excel.
Алгоритм действий:
- Берутся показатели выручки каждого продавца за отчётный период (месяц, квартал — неважно, главное — сопоставимость).
- Цифры располагаются в ряд от максимальной к минимальной.
- Отсекается верхушка и основание: убирается один лучший (уникум, которого невозможно клонировать) и один худший (системный лузер, который создаёт видимость работы).
- Из оставшихся цифр выводится среднее арифметическое. Это — эталон хорошего среднего продавца.
- Полученная цифра умножается на общее количество сотрудников в отделе (включая тех, кого отсекли).
- Результат корректируется на реальный уровень инфляции закупочных цен (чтобы не путать рост цен с ростом мастерства).
Итоговая сумма — это истинная мощность продаж подразделения при текущей численности, но при условии, что каждый работает на уровне вышесреднего профессионала.
Куда уходит половина выручки
Когда описанная выше процедура была проделана с оптовым отделом предприятия (где работало пять менеджеров), результат оказался шокирующим. Разрыв между фактической выручкой и расчётной мощностью составил от 40 до 60%.
Каждый второй потенциальный рубль (а иногда и два из трёх) просто пролетал мимо кассы. Компания имела внутри себя колоссальный резерв, который даже не пыталась использовать. При этом руководители продолжали говорить про предел продаж.
Ещё более показательной стала следующая проверка. Менеджерам устроили внезапный экзамен на знание товарной матрицы. Выяснилось, что никто из них не знает весь ассортимент. Каждый уверенно ориентируется только в своей маленькой нише: один знает один бренд, второй — другой, третий — третий. Комплексных продаж (с этим товаром клиенту обычно докупают вот это) не было в принципе.
Продавцы работали как слепые котята: тыкались в то, что знакомо, и проходили мимо того, в чём не разбирались. А начальник отдела… просто разводила руками.
Управленческая шизофрения
На вопрос к начальнице того самого отдела продаж: «Что вы лично делаете для того, чтобы подтянуть слабых сотрудников до уровня средних?» — последовал рассказ о систематическом обучении, введении в курс дела, личных беседах.
- «Сколько времени вы уже этим занимаетесь?» — «Полтора года».
Полтора года бесплодных попыток заставить человека продавать то, что ему неинтересно и несвойственно. При детальном анализе личностных показателей двух проблемных девочек-продавцов выяснилось: их психотип вообще не подходит для активных продаж. Это были, образно говоря, пони — спокойные, исполнительные, но абсолютно не пробивные. Учить пони таскать тяжёлые грузы можно десять лет — результата не будет.
Но гораздо хуже ситуация, когда такой же пони оказывается начальником отдела продаж. Вместо того чтобы выстраивать систему, нанимать правильных людей и контролировать воронку, такой руководитель начинает сам таскать клиентов, лично закрывать сделки, героически вкалывать по 12 часов. Со стороны это выглядит как самоотверженность. На самом деле — это неспособность выполнять свою прямую работу: УПРАВЛЯТЬ!
Потери по продажам в рознице при перерасчёте на мощность продаж составляют в среднем от 25 до 70%. В опте, как показывает практика, — минимум 40–60%. И главная причина этих потерь не в злом рынке или жадных конкурентах. Причина — низкая квалификация управленцев: генеральный директор не знает, как считать потенциал сбыта; коммерческий директор имитирует бурную деятельность, вместо того чтобы администрировать.
Почему медианный метод не работает (и работает) на практике
Принципу медианного расчёта мощности продаж — около 200 лет. Это не ноу-хау и не секретное оружие консультантов. Это элементарная статистика. И тем удивительнее, что на большинстве предприятий её не используют.
Почему?
- Первая причина: низкая квалификация генерального директора. Ему даже в голову не приходит, что продажи можно и нужно рассчитывать так же строго, как себестоимость.
- Вторая причина: откровенное нежелание работать. Проще сказать «у нас предел», чем сесть и разобраться в цифрах по каждому продавцу.
- Третья причина: самообман. Людям (и особенно руководителям) свойственно верить в собственную эффективность. А расчёты часто показывают неприглядную правду.
В итоге выстраивается классическая цепочка разрушения бизнеса:
- Незнание очевидных вещей (как считать мощность продаж).
- Отсутствие регулярных расчётов (работа на глазок).
- Планирование через одно место (ставят план на уровне чуть выше факта, а не на уровне реального потенциала).
- Героизация коммерческого директора, который вместо управления продаёт сам и не даёт расти подчинённым.
- Постепенная потеря рыночной доли и стагнация.
Что делать владельцу и гендиректору
Если ситуация, описанная выше, узнаваема — значит, внутри компании зреет кризис, который пока не виден с первого этажа. К счастью, он лечится без финансовых инъекций. Достаточно трёх управленческих действий.
Шаг первый: посчитать мощность продаж
Никаких «кажется», «скорее всего», «по ощущениям». Берётся отчётность по каждому продавцу за последние три месяца. Проводится медианный расчёт по алгоритму выше. Результат сравнивается с фактом. Разница — это не потеря, это карта несметных сокровищ. Столько рублей лежит прямо под ногами.
Шаг второй: разобрать обойму продавцов по полочкам
Каждый сотрудник получает один из трёх статусов:
- Уникум (звезда) — учить нечему, но клонировать нельзя. Задача — не сломать и удержать.
- Середня — растёт, дорабатывается до эталона «хорошего среднего». Именно на него должна быть заточена система обучения.
- Пони — после честного срока (скажем, 3–4 месяца активных попыток обучения) либо переводится на другую работу (не связанную с активными продажами), либо уходит. Третьего (сидеть и делать вид) — не дано.
Шаг третий: внедрить номенклатурный коэффициент
Как показывает практика, знание ассортимента — самая слабая зона продавцов. Пока человек продаёт только то, что знает, он гарантированно не додаёт 20–30% выручки. Номенклатурный коэффициент или так называемый «показатель чёрточек» (когда продавец получает дополнительный процент за продажу позиций из расширенного списка) работает безотказно. Он заставляет учить ассортимент без еженедельных собраний и нотаций.
Искра надежды среди цифр
В каждом, даже самом запущенном отделе продаж, дремлет колоссальная мощность продаж. Она в 1.5–2 раза выше текущих показателей. Её не видно, потому что никто не смотрит правильными глазами. Её не слышно, потому что руководители говорят на языке отговорок.
Описанная выше история закончилась хорошо. После того как владелец предприятия увидел расчётную цифру (на 60% выше факта), его реакция была недоверчивой, а затем — крайне жёсткой. В течение двух месяцев была пересмотрена система мотивации, проведено обучение ассортименту (с обязательной сдачей зачётов), а начальница отдела продаж… переведена на другую должность. На её место пришёл человек, который умеет управлять, а не таскать клиентов.
Через квартал выручка выросла на 38%. Не на 60% — сказался человеческий фактор и сопротивление части коллектива. Но 38% деньгами — это сумма, которая спасла компанию в кризисный год.
Так работает мощность продаж. Это не теория. Это калькулятор и воля принять неприятную правду. Всё остальное — отговорки.
