Передаст: почему руководители губят бизнес, не принимая решений

В управлении компаниями существует малозаметное, но разрушительное явление, которое редко выносят на публичное обсуждение. Речь идёт о феномене, который получил название «ПЕРЕДАСТ». Это не просто плохая привычка или особенность характера. Как показывает практика, передаст — это управленческая патология, способная за несколько месяцев свалить в операционную яму даже самого энергичного собственника.

О том, что стоит за этим понятием, почему оно возникает и как с ним бороться, пойдёт речь в сегодняшнем материале.

Что такое передаст и как он разрушает линейный принцип управления

Чтобы понять природу передаста, необходимо обратиться к основам управленческой науки. Базовая функция любого руководителя является прямым отражением линейного принципа управления. Этот принцип, в свою очередь, строится всего на двух ключевых аспектах.

• Первый аспект — обязанность руководителя вовремя и качественно принимать решения. Не обсуждать проблемы бесконечно, не собирать совещания, а именно анализировать ситуацию, управлять своими подчинёнными и выдавать готовое решение.
• Второй аспект — нести полную ответственность за результаты работы своего подразделения после того, как решение принято.

Казалось бы, классика управленческой теории, известная ещё со времён А. Файоля. Однако на практике сплошь и рядом встречается иная модель поведения. Речь идёт о руководителях, которые блестяще умеют находить проблемы, красиво их формулировать и своевременно докладывать наверх. Но есть одно «но»: они никогда не предлагают решений. Это и есть классический передаст — транслятор проблем без принятия решений.

Передаст в чистом виде выглядит так: подчинённый (или руководитель среднего звена) приходит к генеральному директору, живописует сложную ситуацию, срывающиеся сроки, недовольство клиентов, а затем замирает в ожидании. Вопрос «Что делать?» повисает в воздухе. И ответ на этот вопрос почему-то должен дать тот, кто стоит наверху. Хотя по логике линейного принципа именно пришедший с проблемой должен был предложить как минимум два варианта её решения.

Почему руководители превращаются в передатчиков проблем

Чтобы понять масштаб бедствия, достаточно обратиться к статистике. В ходе анализа работы нескольких десятков компаний было выяснено, что более 82% проблем, которые поднимаются на уровень генерального директора, содержат в себе описание ситуации, но не содержат вариантов решений. Иными словами, передаст стал нормой в восьми из десяти случаев.

Но почему это происходит? Почему люди, занимающие ответственные посты и получающие за это деньги, отказываются от мыслительной работы? Исходный текст выделяет две корневые причины, которые лежат в основе любого передаста.

Первая причина — некомпетентность. Человек просто не знает, как решить проблему. У него нет нужных знаний, опыта или полномочий. Но вместо того чтобы признать это и заняться повышением квалификации, он выбирает более лёгкий путь — транслировать проблему наверх. В этом случае передаст становится удобной ширмой, за которой прячется профессиональная непригодность.

Вторая причина — нежелание брать на себя ответственность. Это более тонкий и психологически сложный момент. Человек понимает, как решить проблему, и даже знает, какие шаги для этого нужно предпринять. Но он сознательно избегает принятия решения, потому что любое решение предполагает риск. А риск, в свою очередь, ведёт к возможной ответственности за негативные последствия.

Интересно, что обе эти причины тесно связаны между собой. Некомпетентность со временем порождает страх ответственности, а страх ответственности консервирует некомпетентность. Получается замкнутый круг, и именно передаст является его главным симптомом.

Однозадачность как личностная основа передаста

Существует ещё один, менее очевидный, но очень важный аспект этого явления. Как выяснилось в ходе практических наблюдений, примерно 25% руководителей, склонных к передасту, обладают устойчивой личностной характеристикой — однозадачностью.

Что это значит?

Однозадачный руководитель способен качественно решать только одну проблему в единицу времени. Как только перед ним возникает две, три или четыре задачи одновременно, его мозг просто отказывается их обрабатывать. Он не может распределять внимание, расставлять приоритеты и удерживать несколько контекстов.

И тогда срабатывает защитный механизм. Руководитель начинает сбрасывать лишние задачи своему начальнику. Он приходит с проблемой номер два, номер три и номер четыре к генеральному директору, потому что сам не может их переварить. На первый взгляд, это выглядит как забота о деле. На самом деле — это перекладывание своей когнитивной нагрузки на другого человека.

Здесь важно понимать следующее: однозадачность в подавляющем большинстве случаев не лечится. Это не пробел в образовании, а особенность работы высшей нервной деятельности, сформировавшаяся годами. Это часть личности человека, его когнитивного профиля. Поэтому, если в компании диагностирован ярко выраженный передаст на почве однозадачности, есть только три пути:

1. Перевести такого руководителя на участок, где требуется последовательное решение одной задачи за раз.
2. Переместить его вбок, на менее ответственную позицию.
3. Расстаться с ним.

Как образно замечено в исходном материале: «Боливар не выдержит двоих». Компания не может позволить себе роскошь содержать руководителя, который не справляется с многозадачностью, особенно на верхних этажах управления.

К чему приводит засилье передастов в компании

Самый первый и очевидный удар принимает на себя генеральный директор или собственник, который находится в оперативном управлении. Его день превращается в бесконечный поток чужих проблем. Вместо того чтобы заниматься стратегией, развитием новых направлений, поиском точек роста — он часами разбирает переданные ему операционные вопросы.

Постепенно эффективность высшего руководства падает. Время на обдумывание важных решений исчезает, его место занимает пожарное тушение. И самое страшное заключается в том, что этот процесс не просто снижает результат — он заразен.

Передаст распространяется по компании как вирус. Если один руководитель среднего звена видит, что можно безнаказанно транслировать проблемы наверх и за это не наказывают, очень скоро так начинают поступать все. Формируется порочная корпоративная культура, в которой думать и отвечать невыгодно, а выгодно лишь красиво описывать трудности.

В таком климате передаст превращается из поведенческой аномалии в норму. Это уже не черта характера отдельного человека, а системное управленческое заболевание. И бороться с ним нужно системными же методами — через нормирование, фиксацию и жёсткие алгоритмы.

Как бороться с передастом: первые шаги

Диагностировать передаст в компании не так сложно, как может показаться. Достаточно в течение одного-двух месяцев тщательно фиксировать все проблемы, которые поднимаются руководителями, и анализировать: какую долю из них сопровождают варианты решений? Если эта доля меньше 20-30%, ситуация требует немедленного вмешательства.

Первый шаг к исцелению — введение норматива передаста. Суть этого норматива проста: ни одна проблема не принимается к рассмотрению высшим руководством, если заявитель не предложил минимум два варианта её решения. Причём варианты должны быть не на уровне лозунгов («надо что-то сделать»), а содержать конкретный ответ на вопрос «как именно это сделать?».

В исходном тексте приводится жёсткий, но эффективный регламент:

1. Человек, который больше определённого количества раз поднял проблему без вариантов решения, получает статус «передаст».
2. В этом случае в течение ближайших трёх месяцев ему урезается 20% от базовой ставки.
3. Если следующие три месяца он укладывается в норматив — деньги возвращаются.
4. Если же на протяжении полугода он так и не смог войти в норму, следует решение об увольнении.

Это не жестокость, это управленческая необходимость. Практика показывает, что передаст не исчезает сам по себе. Его или выжигают на корню, или он уничтожает компанию изнутри.

Второй уровень борьбы: локальный передаст и норматив ответа

Помимо передаста общего порядка, когда проблемы транслируются снизу вверх, существует ещё и передаст локального характера. Он возникает, когда руководитель среднего звена вовремя не реагирует на проблемы на своём уровне, и они по цепочке поднимаются выше.

Для борьбы с этим явлением вводится система работы через цифровые инструменты (например, «Битрикс24» или любую другую диспетчерскую систему). Все проблемные зоны и инциденты переводятся только в зафиксированный вид. Устные проблемы не принимаются, потому что ценность информации появляется лишь тогда, когда она записана и задокументирована.

Далее для всех руководителей (особенно для топ-менеджеров и наёмных генеральных директоров) устанавливается нормативное время ответа на возникшую проблему. Например, 4 часа. Если руководитель среднего звена не отреагировал за это время — проблема автоматически переадресуется генеральному директору, у которого на её решение есть, скажем, ещё 4 часа.

Все такие случаи переадресации фиксируются. Вводится норматив задержек ответа. И дальше снова вступает в силу принцип «Go home», который применяется уже к тому, кто не смог уложиться в отведённое время.

Важнейший нюанс: этот подход работает, только если он применяется последовательно и ко всем без исключения. Любое исключение для «своих» или «незаменимых» разрушает всю систему и возвращает передаст в прежнем объёме.

Почему владельцы бизнеса страдают от передаста больше всех

Особенно остро феномен передаста бьёт по собственникам, которые совмещают владение бизнесом с оперативным управлением. Такой человек оказывается в двойной ловушке.

С одной стороны, он физически не может перестать реагировать на поступающие проблемы, потому что бизнес — его кровное дело. С другой стороны, каждое решение, которое он принимает за своего подчинённого-передаста, укрепляет подчинённого во мнении, что так делать правильно. В итоге собственник начинает вязнуть в оперативке, теряет возможность двигаться вперёд и развивать компанию.

И в этой ситуации обидно вдвойне. Потому что деньги на зарплату тем самым передастам платятся из кармана собственника. Он кормит людей, которые не выполняют свою главную функцию — не принимают решений. Как горько замечено в источнике: «Они зря жрут хлеб нашей семьи».

Поэтому первым и главным сигналом к действию должен стать собственный дискомфорт собственника. Если он чувствует, что тонет в чужих проблемах, если его день состоит из бесконечных докладов и почти не содержит размышлений о будущем — это верный признак того, что в компании процветает передаст.

Передаст — это болезнь, а не черта характера

Подводя итог этому длинному, но важному разговору, стоит ещё раз подчеркнуть ключевую мысль.

Передаст — это не «ну такой человек», не «у него стиль такой» и не «просто перестраховывается». Это жёсткое личностное и управленческое отклонение, психологическое заболевание в масштабах компании.

Если с ним не бороться, оно распространяется, как инфекция, поражая всё новые отделы и уровни управления. Если же взять ситуацию под контроль, внедрить нормативы, перестать поощрять бездумное транслирование проблем и начать требовать решений — компания получает колоссальный потенциал для роста.

Хуже нет — оказаться в компании, где передастов стало сверхнормативное количество. Это прямой показатель отсутствия будущего. Поэтому разобраться с этим сложным управленческим явлением стоит раз и навсегда. Посмотрите на своих руководителей свежим взглядом. Кто из них приносит решения, а кто — только проблемы? Ответ на этот вопрос определит, выживет ли ваш бизнес в долгой перспективе.

Возможно, настало время навести порядок. А начните с малого — просто зафиксируйте все проблемы коллег за неделю и посчитайте, сколько из них пришли уже с готовыми вариантами действий. Результат может вас удивить.

Подписывайтесь на обновления блога, задавайте вопросы в комментариях — обсудим ваш опыт борьбы с передастами в реальных проектах.